Motywacja jako pojęcie w psychologii i w zarządzaniu

Koncepcje motywacji. Wprowadzenie

Istnieje wiele koncepcji motywacji pracowników. Wszystkie są zgodne, co do tego, że niezbędne do prawidłowego funkcjonowania firmy jest sprawne funkcjonowanie każdego z ogniw tejże firmy, a więc jej pracowników. W celu tego właśnie sprawnego funkcjonowania człowieka należy go odpowiednio zmotywować do pracy. W rozdziale tym wyjaśnione zostanie samo pojęcie motywacji, oraz pojęć ściśle z nią związanych. Warto tu podkreślić, że ujęć motywacji jest tak dużo, że nie sposób je wszystkie opisać. Koncepcje zostaną przedstawione w dwojaki sposób: jako ujęcia motywowania ludzi i jako ujęcia motywowania ludzi jako pracowników. Punktem wyjścia dla całej pracy jest twierdzenie, że tylko dobrze motywowany pracownik będzie dobrym pracownikiem.

Motywacja jako pojęcie w psychologii

Według encyklopedii PWN motywacja to „proces regulacji psychicznych nadający energię zachowaniu i ukierunkowujący je na osiągnięcie jakiegoś celu; także względnie trwała tendencja (dążenie) do podejmowania czynności ukierunkowanych na określony cel; może mieć charakter świadomy lub nieświadomy”^[1]. Ważne jest to zrozumienie, że każdy człowiek czegoś oczekuje, odczuwa jakąś potrzebę, wierzy, że osiągnie jakiś efekt (materialny lub niematerialny) lub tez uniknie dzięki swemu zachowaniu czegoś niechcianego. Poziom motywacji zależeć będzie od:

• poziomu chęci osiągnięcia celu, otrzymania nagrody – czyli od pilności potrzeby,
• oceny prawdopodobieństwa, że dane zachowanie doprowadzi do osiągnięcia celu (czy zachowanie zostanie docenione),
• wiary w możliwość satysfakcjonującej realizacji tego zachowania.

Z pojęciem motywacji wiąże się sześć klasycznych pojęć:

• potrzeba: ludzie będą działali by zaspokoić daną potrzebę,
• akceptacja zadań: można osiągnąć znacznie lepsze wyniki, jeśli podstawowe zadania są : konkretne, stanowią wyzwanie, są osiągalne (realne), sprawiedliwe, zostały uzgodnione z osobą, która ma to zadanie wykonać, nawiązują do zadań w przeszłości rozwiązanych w sposób pozytywny, po zrealizowaniu dadzą poczucie sukcesu,
• wzmocnienie: już osiągnięty sukces zachęci do powtórzenia określonego zachowania, gdy padnie podobna propozycja,
• oczekiwany rezultat: ludzie zmieniają swoje zachowanie, gdy mają pewność, że przyniesie im to wystarczająco dużą nagrodę,
• oczekiwanie skuteczności: bardziej prawdopodobne jest, człowiek będzie skuteczniejszy w swoim działaniu, gdy będzie wierzył w swoje możliwości,
• związek przyczynowo – skutkowy: jednostka najprawdopodobniej powtórzy zachowanie, które przyniosło jej sukces, jeśli znajdzie związek tego zachowania z poprzednim sukcesem lub porażką.

W praktyce efektywność poszczególnych osób zależy od tego, czy włożą one dużo wysiłku na ukierunkowanie zadań, które mają wykonać. Należy tu założyć, że osoby te dysponują niezbędnymi zasobami rzeczowymi (materiały, narzędzia), czy jasne są cele pracy i czy pracownik posiada odpowiednią wiedzę i niezbędne umiejętności i czy postrzega korzyść dla siebie. Zależności te ilustruje Rys. 1.1.

Rys. 1.1. Model skonsolidowany motywacji

Źródło: A. Gick, M. Tarczyńska Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.

Widać więc z Rys. 1.1., że pracownik podlega czynnikom motywacyjnym, których źródłem są jego:

• osobiste potrzeby – potrzeba
• osobiste oczekiwania – oczekiwania rezultatu
• praca – akceptacja zadań
• osobiste możliwości – oczekiwanie skuteczności
• osiągniecie dobrych wyników – wzmocnienie
• zrozumienie własnej efektywności czy funkcjonowania – związek przyczynowo – skutkowy

Istnieje wiele koncepcji i teorii motywacji. W nauce organizacji i zarządzania można wyróżnić trzy spojrzenia na motywację (Serafin, 1996):

• teorie treści: teorie te starają się odpowiedzieć na pytania: jakie potrzeby ludzie chcą zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? Teoria ta wychodzi więc z założenia, że ludzie mają swoje wewnętrzne potrzeby i motywacja zmierza do ich zaspokojenia lub redukcji. Przedstawicielami tek koncepcji są: A. Maslov, D. McGregor, F. Herzberg, J.W. Atkinson, D. McClelland, C.P. Alderfer,
• teorie procesu: teorie te określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Podstawą jest tu teoria oczekiwania, a więc badająca czego człowiek oczekuje w wyniku swego zachowania. natomiast zachowanie ludzi według tej teorii zależy od preferowanych wartości, które człowiek może osiągnąć dzięki pracy. Przedstawicielami tej grupy są: V. H. Voom (twórca teorii opartej na hierarchii wartości) i badacze którzy jego teorię rozbudowali – L.W.Porter i E. Lawler.
• teorie wzmocnienia: teorie też, zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań wychodzą z założenia, że ludzie postępują tak jak postępują ponieważ nauczyli się tego w przeszłości (zachowania mogą wiązać się z przyjemnymi lub nieprzyjemnymi efektami). Twórcą tej teorii jest B.F. Skiner.

W pracy zostaną po kolej opisane wyżej wymienione teorie motywacji, jak również ich zastosowanie dla motywowania pracowników w przedsiębiorstwie.

Co właściwie chcemy wyjaśnić, mówiąc o motywacji

Przytoczone definicje pozwalają rozdzielić kilka pytań, które w codziennej rozmowie bywają sprowadzane do jednego stwierdzenia: pracownikowi nie zależy. Osoba może rozumieć cel zadania, ale nie wiedzieć, jak go wykonać. Może także posiadać potrzebne umiejętności, lecz nie otrzymywać danych, od których zależy rozpoczęcie pracy. Wreszcie może mieć warunki wykonania i nie dostrzegać związku między dodatkowym wysiłkiem a rezultatem, który uważa za wartościowy. Każda sytuacja wymaga innej rozmowy i innego działania ze strony kierującego.

Rozważmy hipotetyczne zadanie przygotowania zestawienia dla innego działu. Przełożony oczekuje szybkiego rezultatu, natomiast wykonawca nie zna sposobu wykorzystania dokumentu i długo sprawdza szczegóły, które nie mają znaczenia dla odbiorcy. Niska szybkość pracy może zostać uznana za brak zaangażowania. Tymczasem wyjaśnienie celu pozwoliłoby inaczej rozłożyć uwagę. Przykład pokazuje, że obserwowany rezultat nie ujawnia bezpośrednio powodu zachowania. Przed oceną motywacji warto odtworzyć warunki, które pracownik rzeczywiście znał.

Ważne jest też odróżnienie chęci od możliwości. Zgoda na ambitne zadanie nie tworzy automatycznie czasu, dostępu do informacji ani prawa podjęcia potrzebnej decyzji. Jeżeli wykonawca ma zabiegać o akceptację każdego drobnego kroku, jego inicjatywa napotyka granicę organizacyjną. Kolejne zachęty mogą wówczas powtarzać oczekiwanie, nie usuwając przeszkody. Kierownik potrzebuje wiedzy o przebiegu pracy, aby rozpoznać, czy problem dotyczy nastawienia, przygotowania czy ułożenia zależności między stanowiskami.

Wysiłek, kierunek i wytrwałość

W rozpatrywaniu zachowania pomocne są trzy oddzielne obserwacje. Pierwsza dotyczy tego, na jakie działania pracownik przeznacza uwagę. Druga odnosi się do intensywności wysiłku, trzecia do jego podtrzymywania w czasie. Osoba bardzo zajęta może konsekwentnie wykonywać czynności mające niewielkie znaczenie dla wspólnego celu. Inna może rozpocząć właściwe zadanie, lecz zatrzymać się po pierwszej niejasności. Ogólne żądanie większej motywacji nie wskazuje, który z tych elementów powinien się zmienić.

Rozmowę można zatem oprzeć na konkretnym przebiegu zadania. Co było wiadomo na początku? Kiedy pojawiła się trudność? Jakie działanie podjęto i czego zabrakło do dalszej pracy? Takie pytania nie wymagają przypisywania wykonawcy trwałej cechy charakteru. Pozwalają natomiast porównać jego rozumienie sytuacji z oczekiwaniem przełożonego. Niekiedy samo ujawnienie tej różnicy daje podstawę do zmiany instrukcji lub sposobu przekazywania informacji. W innym przypadku pokazuje potrzebę uzupełnienia umiejętności.

Nie należy również zakładać, że wszystkie wartościowe rezultaty muszą mieć postać łatwo policzalnego wyniku indywidualnego. Pomoc udzielona nowej osobie, wcześniejsze wykrycie niejasności czy uporządkowanie wspólnego materiału może wpływać na pracę innych. Jeżeli ocena obejmuje wyłącznie liczbę własnych, zakończonych spraw, część wkładu pozostaje niewidoczna. Rozpoznanie motywacji wymaga więc także ustalenia, jakie zachowania organizacja zauważa i czego faktycznie oczekuje od poszczególnych ról.

Z drugiej strony nie każde działanie wymagające wysiłku służy celowi przedsiębiorstwa. Osoba może bardzo starannie opracowywać element, którego odbiorca nie potrzebuje, albo wielokrotnie poprawiać materiał bez ustalenia warunków zakończenia. Warto wówczas rozmawiać o kierunku zaangażowania. Docenienie pracy nie wyklucza pytania, czy sposób jej wykonania odpowiada zadaniu. Pozwala to uniknąć zarówno lekceważenia wysiłku, jak i uznawania każdej aktywności za dowód organizacyjnej skuteczności.

Autor niniejszej pracy traktuje motywację jako ważny warunek działania firmy. W praktycznym zastosowaniu nie oznacza to, że samą zachętą można zastąpić przygotowanie, zasoby i koordynację. Sens opisanych pojęć ujawnia się przy ich łącznym wykorzystaniu. Kierujący może wtedy ustalić, co pracownik chce osiągnąć, w jakie możliwości wierzy i jakie następstwa przypisuje swojemu postępowaniu. Taki opis jest bardziej użyteczny od szybkiego podziału zespołu na osoby zmotywowane i pozbawione motywacji.

Znaczenie ma także język oczekiwań. Określenia takie jak szybko, starannie czy samodzielnie mogą oznaczać różne rzeczy dla uczestników tego samego zadania. Warto uzgodnić je poprzez wskazanie rezultatu i warunków zakończenia. Dzięki temu późniejsza rozmowa dotyczy rozpoznawalnego wymagania, a nie jedynie porównania ogólnych wrażeń przełożonego i wykonawcy.

Dla wszystkich osób szukających pomocy w napisaniu pracy z zarządzania zasobami ludzkimi polecamy serwis pisanie prac z zarządzania zasobami ludzkimi przez doświadczonych specjalistów.